혼을노력과근성으로치환

조직에혼을심어넣었다면이미절반은성공한셈입니다.다음단계는그혼을종업원의노력과근성(根性)으로치환하는것입니다.너무나당연한이야기겠지만구루들이이구동성으로이야기하는성공의비결은’부단한노력’이었습니다.

〈블링크〉와〈티핑포인트〉로유명한세계적비즈니스작가말콤글래드웰(Gladwell)은비범한성취를이룬사람들의공통적인성공비결로딱한가지를지목했습니다.즉"1만시간의경험"이라는것입니다.그는1만시간은어떤분야에서숙달되기위해서필요한절대시간이라고했습니다.1만시간이라면하루3시간씩,일주일꼬박,10년을보내야확보되는시간입니다.작곡가나야구선수·소설가·스케이트선수·피아니스트,그밖에어떤분야에서든이보다적은시간을연습해세계수준의전문가가탄생한경우를발견하기힘들다는것입니다.

세계적무용안무가트와일라타프(Tharp)도"창조성은선천적인것이아니라노력을습관화하는데서싹튼다"고했습니다.그녀는〈창조적습관〉이란책에서이렇게말합니다."나는매일아침을나만의의식으로시작한다.새벽5시30분에일어나연습복을입고후드티를걸치고모자를쓴다.그리고집밖으로나와택시를불러세우고퍼스트애비뉴91번가에있는헬스장으로가자고한다.그곳에서앞으로2시간동안운동을할것이다.내의식의시작은바로택시다."지극히루틴한습관에서창조성이싹튼다는것입니다.역설적이죠?

이런이야기를여러분자신에게는물론직원들에게들려주면서동기를부여해보시면어떨까요?

뭔가크게이룬사람들의또다른공통점은’디테일’에충실하다는것입니다.〈디테일의힘〉이란책을쓴중국의경영컨설턴트왕중추(汪中求)는저희들에게오랫동안기억될인물입니다.사실〈디테일의힘〉이란책이국내에출간돼베스트셀러가된게2005년말이었는데,저희가인터뷰한것은작년말이었습니다.그런데도2차폭풍이엄청났습니다.CEO들이종업원들에게읽히기위해단체주문을하는바람에불과몇달만에몇만부이상이팔렸다고하더군요. 그만큼경영자들이디테일에대해서불만이많다는방증인것이죠.왕중추의말은매우원론적이었지만경영자들의폐부를찔렀습니다.그의주장은’100-1=0’란말로요약됩니다.100가지를다잘했어도한가지를잘못하면허사라는것입니다.

세계적패션디자이너조르지오아르마니(Armani)역시완벽주의자로유명합니다.그는패션쇼의소품으로쓰이는꽃장식하나,패션모델의발걸음하나까지직접챙긴다고합니다.그는"뭔가인생에서의미있는것을이루려면집요할정도로가장작은디테일에몰두해야한다"고말했습니다.

2.창(創)

여러분,요즘창조경영이란말이유행합니다.그런데창조경영이란무엇일까요?저희는그궁금증을풀어드리기위해미국최고의디자인스쿨인RISD즉로드아일랜드디자인스쿨의존마에다(Maeda)총장을만났습니다.그는정보기술의괴리가줄고기술수준이평평해지면서창조성과예술성이야말로기업들의새로운전장(戰場)이됐다고강조했습니다.그는이새로운경쟁의영역을’포스트디지털르네상스’란표현으로불렀습니다.그렇다면어떻게해야창조적인기업이될수있을까요?존마에다총장의조언은"끊임없이’왜‘라고물으라"는것그리고"늘변신에열려있으라"는것이었습니다.

덴마크의블록쌓기왕국레고(Lego)는1990년대컴퓨터게임기라는뜻밖의경쟁자를만나고전하고있었습니다.이때돌파구가된것이바로"왜"라는질문이었습니다."왜레고는움직여서는안되지?""왜어른은레고의고객이될수없지?"바로이두의문으로부터움직이는레고로봇인’마인드스톰’과어른을겨냥한’스타워즈’시리즈가탄생했습니다.

요즘유행하는말중에’우뇌(右腦)형인간’이란말도있습니다.좌뇌가논리를대변한다면우뇌는감성과창조를대변합니다.미래학자인다니엘핑크(Pink)는이렇게말했습니다."글로벌경제위기탓에어느분야에서든넓고큰시야를갖고,큰그림을그릴줄아는전문가를원하게됐다.이런’하이콘셉트의능력’,’우뇌의능력’은갈수록가속화할’자동화’가결코대체할수없다는점에서더욱각광받을수밖에없다."

이는고미야마히로시(小宮山宏)미쓰비시총연구소이사장(전도쿄대총장)의말과도일맥상통합니다.그는"이번글로벌경제위기는지식이너무많아져결국’전체상(全體像)’을아무도파악할수없게된데도기인한다"고말했습니다.그는이문제의해결을위해서는지식의통합과이종(異種)학문간의토론이필요하다고주장합니다.

다니엘핑크는우뇌형인재가되기위한조건으로5가지를제시합니다.즉①큰그림으로생각하라②스토리를만들라③디자인이란언어를익히라④공감하라⑤플레이(play)하라가그것입니다.특히요즘가장화두가되고있는것이스토리입니다.다니엘핑크는스토리텔링이중요한이유에대해이렇게말합니다."이제우리에게는팩트(fact·사실)들이너무나넘쳐난다.그런팩트들을스토리로,문맥으로엮어내지못하면팩트는증발된다."

‘성우(聖牛)’를죽여라

〈빅씽크전략〉을쓴번트슈미트(Schmitt)컬럼비아대교수와의인터뷰도반향이컸던기사중하나입니다.조남호한진중공업회장이회사의방향을설정하는데부심하고있던차에이기사를보고번뜩했다합니다.그래서이기사를전직원에읽히고슈미트교수를불러강연을들었다고합니다.슈미트교수가자주드는비유가힌두교에서신성시하는’성우(聖牛·sacredcow)’입니다.성우는기업이나조직이절대로반대할수없는통념(通念),관행,경영신조의의미로도쓰입니다.그는이렇게말합니다."성우(聖牛)를죽이세요.인도에서는도저히상상할수없는일이지만비즈니스에서한번저질러보세요."

슈미트교수는"큰생각(Bigthink)을하려면자신을색다른경험에수없이노출시켜보라"고조언합니다.예를들어유명첼리스트요요마는외교관지망생이었습니다.또무용안무가트와일러타프는사전에서단어를찾을때그단어바로앞에있는단어와다음에있는단어도함께읽는다고합니다.다음번좋은아이디어가어디서올것인지모르기때문이라고합니다. ‘놀부보쌈’과’사월에보리밥’으로유명한외식업계의’마이더스의손’오진권씨는한끼식사도아무데서나먹지않는다고합니다.1년에600여차례벤치마킹의기회를왜허비하느냐는것입니다.슈미트교수는기업역시뭔가아이디어를짜내려면전혀엉뚱한분야의기업을벤치마크하고,전혀연관성이없어보이는것들을연결시켜보라고조언합니다.

그렇다면창조경영에최대의적(敵)은무엇일까요?바로실패를처벌하는문화입니다(에이미에드먼슨하버드경영대학원교수).’아이디어를내면괜히피곤하다’거나’실패하면나만손해’라는인식이팽배하면회사는정체되거나후퇴합니다.실패를용인하지않는완벽주의는창의적인혁신을가로막기쉽습니다.

3.통(通)

기업환경이어려울때일수록소통의중요성은더욱커집니다.통(通)하기위한첫단계는청(聽),즉잘듣는것입니다.세계최대제약회사인화이자의제프킨들러(Kindler)회장이한국에왔을때저희와인터뷰를했습니다.그의말중에가장기억에남는게하나있었습니다.그는바지주머니속에늘갖고다니는것이있다고했습니다.무엇일까요?뜻밖에도동전10개였습니다.그는매일1센트짜리동전10개를왼쪽바지주머니에넣고집을나선다고합니다. 한명의직원과대화하고그의고민이나이야기를충분히들어주었다는생각이들면왼쪽주머니에있던동전하나를오른쪽주머니로옮깁니다.하루동안왼쪽주머니에있던10개의동전이모두오른쪽주머니로옮겨가면그는스스로자신에게’100점’이라는점수를준다고합니다.그는"매일스스로에게이런숙제를내는이유는CEO로서무엇보다가장중요한게직원들과의대화라고생각하기때문"이라고말했습니다. 실제로조직의많은문제들이리더가잘들어주기만해도풀리는경우가많습니다.더욱중요한것은소비자의목소리에귀를기울이는것입니다.세계적인광고회사사치앤사치의CEO케빈로버츠(Roberts)는"일주일에적어도세번소비자와만나야한다"고말합니다.그는"고객의생일파티에초대되는것을목표로하라"는구체적인행동지침까지제시합니다.그들과친하게’놀면서’새로운아이디어를탐색할수있다는겁니다.

소비자의소리를직접듣기가쉽지않다면차선책은외부와의접점에있는회사직원들,다시말하면’바운더리스패너(boundaryspanner)’의말을귀담아듣는것입니다.이들은리더에게고객들의변화와새로운트렌드를전하는현장의전사(戰士)라고할수있습니다.그런데단순히듣는것으로는부족합니다.’잘’들어야합니다.어느날신문을보던남편이아내를불렀습니다. "여보,이것좀봐.여자들이남자보다2배나말을많이한다는통계가실렸네!남자는하루평균1만5000단어를말하는데,여자들은3만단어를말한다는거야!"이말을들은아내가말합니다."남자들이여자말을워낙안들으니까,여자들이늘똑같은말을두번씩하게되잖아요.그러니까두배지!"3초후에남편이아내를향해다시물었습니다."뭐라고?"(고현숙한국리더십센터대표)

소통하기위해서는효과적인커뮤니케이션기술도필요합니다.〈스틱〉의저자칩히스(Heath)스탠퍼드대교수는WeeklyBIZ와의인터뷰에서커뮤니케이션의가장큰장애요소중하나로’지식의저주’를꼽았습니다.

교수나CEO처럼많이아는사람의말일수록알아듣기힘든현상을말합니다.히스교수는말합니다."전문가라면일반사람들보다세걸음쯤앞서서얘기하는경우가많습니다.그럼상대방은전혀못알아듣게되죠.이미알고있는상태에서다른사람들이’모르는상태’를상상하기가어려운거죠."지식의저주를피하기위해서는무엇보다듣는사람의입장에서생각해보는의도적노력이필요할것입니다.

중요한메시지는반복해서말하는것도중요합니다.오죽하면잭웰치(Welch)가"기업의핵심가치는적어도700번이상반복해서부하직원들에게말하라"고했을까요. 사람을잘다루는것이야말로최고의혁신

여러분,CEO를가장행복하게만드는것이무엇일까요?그리고CEO를가장괴롭게만드는것은무엇일까요?그런데두질문에대한답이똑같습니다.바로’사람(people)’입니다(헤드헌팅회사인하이드릭앤스트러스글스의케빈켈리사장).결국사람을잘다루는것이야말로최고의경영이라는것입니다.2008년월스트리트저널이선정한세계경영대가20인중1위에오른게리해멀(Hamel)교수역시최고의혁신으로사람을다루는혁신,즉관리혁신(managementinnovation)을꼽았습니다. 사람을다루는혁신이야말로운영혁신이나제품혁신,비즈니스모델혁신,업계구조혁신보다윗줄에있다는것입니다.여러분에게두가지질문을다시드리겠습니다.첫째,여러분회사의자산중90%가밤마다회사정문을빠져나갑니다.이것이무엇일까요?둘째,현회계시스템에는포함되지않지만매우중요한자산이있는데,무엇일까요?역시두문제다정답이같습니다.바로사람,즉인재입니다.

〈드림소사이어티〉의저자롤프옌센은"인재의가치를반영하지않는현재의회계시스템은잘못됐다"고말합니다.그의말을육성으로들어볼까요?"드림소사이어티의관점에서보면기업의자산에서물적자산이차지하는비중은10%,인적자산이차지하는비중이90%입니다.이렇게보면사실지금까지기업과회계사들은살아있는자산이아니라죽은자산만따져왔다고할수있습니다."

경영자여러분의책무는매일회사를빠져나가는그90%의자산이내일다시회사로돌아와서재미있게일하도록하는것입니다.지금까지저희가수많은경영대가들을만나서얻은3가지교훈즉혼(魂),창(創),통(通)에대해말씀드렸습니다.여러분은어떻게느끼셨습니까? -글/이지훈위클리비즈에디터-